¿Guerra de precios en el sector de Hotelería?

Escuchamos habitualmente que el sector de hotelería en Colombia se encuentra en una situación de guerra de precios, aunque no existe un estudio científico que valide la afirmación; lo que sí podemos encontrar es que en muchas ciudades de Colombia la tarifa promedio ha decrecido en comparación con años anteriores, lo cual puede ser un argumento para validar que hay guerra de precios. Sin embargo, reitero, se trata de una apreciación que debe ser evaluada con sus múltiples factores.

Escuchamos habitualmente que el sector de hotelería en Colombia se encuentra en una situación de guerra de precios, aunque  no existe un estudio científico que valide la afirmación; lo que sí podemos encontrar es que en muchas ciudades de Colombia la tarifa promedio ha decrecido en comparación con años anteriores, lo cual puede ser un argumento para validar que hay guerra de precios. Sin embargo, reitero, se trata de una apreciación que debe ser evaluada con sus múltiples factores.

Muchos atribuyen la situación a la entrada de más jugadores al mercado con precios menores; en algunos casos, hoteles ya establecidos caen en la tentación de bajar sus tarifas con el fin de no perder participación en el mercado.

Mi propósito no es definir si hay o no hay guerra de precios, sino mostrar las implicaciones que este comportamiento tiene, además de aclarar algunos conceptos importantes que los hoteleros deben considerar antes de tomar una decisión en la materia.

Lo primero a demostrar es que, en la hotelería, en la mayoría de casos la demanda es elástica a los precios y que una disminución en estos últimos genera una mayor demanda. Sin embargo, muchas veces en este sector se piensa solo en términos de ocupación y no de ingresos, por lo cual se ve con buenos ojos la disminución de precios para ganar mas ocupación.

Si bien está demostrado que al disminuir los precios se obtiene mayor ocupación, ésta no compensa la perdida en ingresos: un hotel de 100 habitaciones que tiene un tarifa de COP $200.000 y disminuye su precios a COP $180.000, posiblemente logre aumentar su ocupación de un 50% a un 55%; sin embargo, debemos notar que el hotel, antes de bajar los precios, tenía unos ingresos de $10.000.000 y al momento de reducirlos, logra solamente $9.900.000.

Al mirar el caso solo desde la perspectiva de ingresos, sin tener en cuenta otras implicaciones –como una percepción de precio valor inferior por parte de los consumidores– resulta que se incurrió en costos adicionales a causa de la mayor ocupación, entre otros factores.

Lo anterior debe llevar a reflexionar sobre si  debemos seguir  pensando en términos de ocupación o en función de ingresos. Es ahí donde empieza a tener mayor importancia el indicador de RevPAR Revenue Per Available Room (Rentabilidad por Habitación Disponible), que combina tarifas promedio y ocupaciones.

Entonces vale la pena que un hotel se cuestione si cerrar al 100% de ocupación es lo mejor, pues muchas veces si esto se hace sacrificando precios de una manera no estructurada, conduce a que el ingreso sea menor.

En ese orden de ideas, una adecuada estrategia de precios debe obedecer a otros factores tales como:

1. Investigación de mercados y segmentación, que permite determinar que hay segmentos que son más o menos sensibles al precio y que no todos buscan precio, sino también valores agregados.
2. Posicionamiento que le queremos dar a nuestro producto y servicio.
3. Estrategia de mercadeo.
4. Estrategia de comunicación al mercado.
5. Canales de distribución que utilizamos.
6. Percepción de valor por parte del cliente.
7. Análisis competitivo y diferenciación.
8. Costos de nuestro producto.
9. Utilidad esperada de nuestro producto.
10. Oferta de competidores.

Después de enunciar estos factores, encontramos que determinar nuestros precios basados en los competidores solo considera una de las de 10 variables que tenemos para definir precios; además, es mejor ser líder en precios que seguidor de precios, pues no necesariamente cuando la competencia baja tarifas, obedece a una estrategia estructurada. La reflexión que debemos hacernos es qué pasa cuando nos olvidamos de nuestra estrategia y solo pensamos en los competidores. Y la respuesta es que estaremos entrando en una guerra de precios que, finalmente, afectará nuestros ingresos.

Se menciona que la guerra de precios es inducida por los nuevos jugadores que ingresan al mercado. En este escenario, participan dos actores: el “incumbente” que es el  hotel ya establecido en el mercado y el “entrante” que es el  hotel nuevo: cada uno tiene diferentes objetivos y por lo tanto debe desarrollar diferentes estratégias y acciones.

En la mayoría de los casos, el fin del “entrante” será lograr niveles similares de ocupación al mercado, para lo cual tendrá que fijar  precios de apertura para dar a conocer su producto, sin descuidar niveles de ocupación que le permitan cubrir sus costos. Pero el “entrante” debe mencionar que se trata de precios promocionales para un tiempo determinado y para un segmento específico; de lo contrario, en el largo plazo le va ser difícil lograr incrementar sus precios.

El “incumbente”, por su parte,  debe entender que la entrada de un nuevo jugador implica afectaciones a los niveles de ocupación, mientras de nuevo se nivelan  la demanda y la oferta. Pero si el “incumbente” decide bajar sus precios a niveles del “entrante”, posiblemente éste va responder con nuevas bajas, generando la llamada guerra de precios. Por lo tanto, es importante jugar de acuerdo con el rol que cada uno desempeñe.

No quiero significar que no debamos dar descuentos. Sin embargo, las promociones deben obedecer a los siguientes criterios:

1. Plan de mercadeo. El descuento solo creará una demanda cuando está directamente vinculado con algún tipo de iniciativa de marketing.
2. Identificar qué impacto va tener en el largo plazo este descuento, en términos de posicionamiento de nuestro producto.
3. Identificar si este descuento en precios representa ingresos adicionales en segmentos puntuales que tienen otros consumos en el hotel.
4. Evaluar consecuencias de la estrategia: negocios que se diluyen; cancelaciones de negocios cerrados con anterioridad a los descuentos;  clientes con disposición a pagar más, que terminen pagando menos.
5. Los descuentos tienen que ir dirigidos a segmentos específicos de mercado que se quieren atraer, no necesariamente a todos los segmentos.
6. Percepción del producto por parte de los clientes a partir del descuento.
7. Evaluar los resultados del descuento.
8. Cuestionarse si la baja en ocupación y reservas es consecuencia solo de precios o de otros factores.

Si el descuento obedece a una acción del competidor entender por qué el competidor está disminuyendo precios.

 

De manera que sí es necesario hacer descuentos, pero la decisión de introducirlos debe obedecer a un conjunto complejo de criterios, mucho más allá del simple deseo de seguir al competidor. Debemos evitar caer en la guerra de precios,  situación que tiene las siguientes consecuencias negativas:

1. El presupuesto y los pronósticos se hacen imposibles de manejar, debido a que se establecieron sin tener en consideración los descuentos.
2. Riesgos de canibalizar el mercado existente y daño a la marca.
3. En un mercado en alza, todo el mundo sigue las mejores prácticas del líder del mercado; en tiempo de guerras de precios, todo el mundo sigue al primero que entra en pánico.
4. Muchas veces es más difícil para los hoteles pequeños compensar las pérdidas.
5. Disminución en precios sin obedecer a una acción estratégica, duplica la pérdida.
6. Los mercados que caen en guerra de precios tardan años en recuperarse.
7. Y para los que piensan que las guerras de precios favorecen finalmente al consumidor,  está demostrado que en el largo plazo se tiene que sacrificar servicio o producto para los consumidores, por lo cual tampoco los favorecerá.

Finalmente, ¿qué debe hacer el sector, si se confirma que ha caído en una guerra de precios? ¿Deberán los hoteleros ponerse de acuerdo y fijar precios? Absolutamente no, pues se estaría creando un cartel de precios que va en contra de libre mercado, lo cual se considera un delito.

La invitación que formulamos es, entonces, hacernos los cuestionamientos antes planteados al momento de bajar precios. Está demostrado que los hoteles que evitan caer en la guerra de precios y logran mantener sus tarifas,  obtienen mayores ingresos.

Foto tomada de Hotel de la Opera en Flickr